Ctrl + ↑ Позднее
25 июня 2017, 23:20

Книга: Scrum

Книга оставляет двойные впечатления: Она содержит много воды в виде развлекательных примеров по применению методологии в ФБР, армии, лётных учениях, ремонте дома и даже школьном образовании, но при этом легко читается и содержит крупицы знаний ради которых хочется продолжать чтение.

Приятно, что автор книги делает краткую выжимку в конце каждой главы, фокусируя внимание на самом важном.

Чем примечателен Scrum?

Гибкая методология провозглашает следующие ценности:

  1. Люди важнее процессов;
  2. Фактическая работа важнее документации, фиксирующей что и как продукт должен делать;
  3. Сотрудничество с заказчиком важнее условий договора с ним;
  4. Реакция на изменения важнее следования первоначальному плану.

Чтобы предугадать срок завершения работ, команда смотрит выполненный объем за каждый спринт и сравнивает результаты с оставшимся количеством единиц работы. Единицы измерения используются приблизительные, например, 1, 4, 8, 16 часов или ряд Фибоначчи. В первую очередь это связано с тем, что человеку сложно оценивать время и он регулярно ошибается.

Scrum опирается на философию Деминга
— Точно измерять объем всего, что делается;
— Контролировать, насколько хорошо все делается;
— Постоянно стремиться к непрерывному улучшению.

PDCA: Plan/Do/Check/Act
Планировать / Действовать / Проверять / Корректировать

Про команды

Лучшие команды отличаются поиском совершенства и пониманием общей цели, для достижения которой они идут на неординарные варианты:

Отказавшись быть посредственностью, они осознают свой потенциал, обладают высокой самооценкой и предъявляют абсолютные требования к собственным возможностям. Так же они автономны и  являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами. Они умеют действовать самостоятельно и потому наделены правом как принимать собственные решения, так и реализовывать их.

 
Многофункциональность таких команд обоснована разнородным составом специалистов. Поэтому такие группы обладают всем необходимым, чтобы трудиться над проектом во всех его аспектах от начала до конца:

Владея информацией коллег вы начинаете мыслить совсем другими категориями. Вас начинает волновать работа касающаяся не только ваших интересов, и вы думаете, что пойдет на пользу всей группе и общему делу — причем и в первую, и во вторую, и прочую очередь.


Эффективность и количество людей в команде

Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах из семи человек, ± двое. В группе более девяти человек скорость работы падает и бездумное привлечение людей в команду может сыграть злую шутку.

Закон Брукса «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше»

 

Корректировка производительности целой команды дает больший эффект, чем продуктивность отдельных сотрудников.

 
Участники группы должны знать, что делают все остальные. Любая деталь рабочего процесса должна быть прозрачна для всей группы. Если коллектив разрастается, способность каждого его члена вступать во внятное общение с другим её членом резко падает и бесценный ресурс тратится впустую.

Влияние размера группы на продуктивность:
Число людей в группе, умножить число единицей меньше и разделить на два.
Коммуникационные каналы = n (n — 1) / 2.

Если в группе пять человек, то у вас десять каналов.

 
Мы не мультифункциональны и в состоянии запомнить за один раз лишь четыре фрагмента информации.

Попробуйте запомнить пример из двенадцати букв: fbicbsibmirs. Обычно людям удается удержать в памяти где-то не больше четырех букв — если только они не догадаются, что эту последовательность можно «разрезать» на четыре хорошо известные аббревиатуры: FBI, CBS, IBM, IRS.

Scrum master и психология поведения

Забота скрам-мастера — вести команду к непрерывному совершенствованию и постоянно искать ответ на вопрос «Как сделать лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

Его задача быть между капитаном команды и тренером: Следить за соблюдением процедур и обеспечить эффективность процесса, но не управлять и не руководить.

В конце каждого спринта, участники команды анализируют работу и своё поведение:
— Использовали ли они все свои навыки?
— Правильно ли устроены все процессы?

Спрашивают себя:
— Что мы можем изменить в своем подходе к работе?
— В чем причина возникающих помех?

Если все постараются ответить на эти два вопроса откровенно, команда сможет двигаться дальше с немыслимой скоростью.

Все люди совершают пагубную, присущую только человеку «фундаментальную ошибку атрибуции»:

Заблуждаются все, считая будто только сами умеют объективно реагировать на ситуацию, в то время как поведение остальных лишь мотивировано их персональными особенностями.

Побочный эффект в том, что при описании своих черт характера и друзей, себя изображаем более банальными, не признавая в себе ярких особенностей, которые признаем в знакомых. Анализируя других людей говорим об их внутренних свойствах, не рассматривая эти свойства в контесте внешних условий. В то время как именно взаимодействие с окружающей средой управляет нашим поведением.

Все дело скорее в системе, которая нас окружает, а не в некоем внутреннем качестве, которое по большей части в ответе за наше поведение.

Обычные люди, просто выполнявшие свою работу, не испытывая лично никакой враждебности, могут становиться соучастниками ужасающего разрушающего процесса. Более того, даже когда разрушающий эффект их деятельности становится уже очевидным, но их просят продолжать производить действия, несовместимые с основами морали, — довольно мало кто обладает ресурсом, необходимым, чтобы противостоять авторитету.

Обвинять глупо. Не ищите дурных людей, ищите вредные системы — системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу.

Вините не игрока, а игру

Работа со временем

В методологии используются три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано».
Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» столько стикеров с задачами, сколько, как им кажется, они могут выполнить за неделю. В конце каждого спринта у вас должно быть что-то сделано — что-то, что можно использовать.

Все всё знают. Информационная насыщенность ускоряет работу.
Собирайтесь все вместе ежедневно на пятнадцать минут. Смотрите, что мешает и что можно предпринять для увеличения скорости и качества, — и делайте это.

Тайити Оно, выделяя три вида потерь, использовал японские термины:

  1. Мури (потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами);
  2. Мура (потери из-за неравномерного обращения с ресурсами);
  3. Муда (любые потери, связанные с производственным процессом).

Эти идеи тесно связаны с циклом Деминга:
— Планировать («избегать мури»);
— Действовать («избегать мура»);
— Проверять («избегать муда»);
— Корректировать.(«воля, стимул и решимость воплотить все это»)

Потери это преступление

Не беритесь за все сразу

Люди стремятся быть многозадачными не потому, что это им хорошо удается. Они делают это из-за своего непредсказуемого темперамента. Они не в состоянии себя обуздать, так как у них проблемы с подавлением излишней импульсивности.

Умение жонглировать задачами кажется очень привлекательным, но на самом деле мы не способны этим заниматься эффективно. Продуктивность падает нелинейно и крайне сильно.

Исследования дают однозначную оценку разговорам за рулем: люди разговаривающие по телефону, сидя за рулем — пусть даже с гарнитурой — чаще других попадают в аварии, так как «не видят» объекты вокруг себя из-за сильной погруженности в когнитивный контекст, связанный с темой телефонной беседы.

 
В книге Тайити Оно «Производственная система Тойоты» описывается модель «бережливого производства». Идея заключалась в том, чтобы — насколько это возможно — неустанно избавляться от всех видов потерь, мешающих производственным процессам. В итоге немцы чинили только что собранную машину вдвое дольше, чем японцы производили новую.

Сделанное наполовину — не сделано никогда

На исправление ошибки, обнаруженной в день ее производства, уходил час. Спустя три недели требовалось уже двадцать четыре часа. Не важно, крупная это ошибка или нет, сложная или простая, — в любом случае, если к ней возвращались через три недели, времени требовалось в 24 раза больше.

Когда вы работаете над проектом, вы создаете вокруг некое ментальное пространство. Вы знаете все аргументы, почему что-то делается так, а не иначе. Вы держите в уме весьма сложную конструкцию. Воссоздать эту конструкцию спустя время очень тяжело. Вам понадобится вспомнить все факторы, которые вы учитывали при принятии решения. Придется воссоздать мыслительный процесс, который привел вас к этому решению. Нужно будет снова стать собой в прошлом, заглянуть в собственное сознание, которое уже изменилось. На все это нужно время.

 
Замечали, как кто-то хвалится тем, что своими героическими усилиями спас проект? За этим следуют похлопывания по плечу, одобрительные возгласы и поздравления. На самом деле такое поведение крайне ошибочно: Команда, которой для того, чтобы уложиться в сроки, регулярно требуется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы.

Напряженный труд порождает еще больше работы

Бывает политика компании, противоречащая здравому смыслу:
— Ненужная отчетность, с заполнением формуляров ради заполнения формуляров;
— Бессмысленные совещания, которые убивают время и не приносят никакой пользы.

Не должно быть ни одного движения впустую, ничего лишнего, лишь четко направленное применение человеческих возможностей. Все, что вас отвлекает от работы, считается потерями. Начните думать о своем труде в категориях дисциплины и потока — и не исключено, что вы совершите что-то удивительное.

Феномен «истощения эго»:
Когда у нас не остается энергетических резервов, мы склонны действовать опрометчиво. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается.

Планируйте реальность

Не обольщайтесь своим планом. Почти наверняка он неверен. Дорабатывайте план на протяжении всего проекта.

Только тот, кто непосредственно выполняет проект, знает, сколько он требует времени и сил. У каждой команды свои темп и ритм работы. Подгонять их под общий шаблон — верный путь в пропасть.

В конце каждого спринта вы получаете что-то ценное — это можно увидеть, потрогать и показать заказчику. Вы интересуетесь у него: «Мы создаем то, что вы хотели? По крайней мере часть проблемы уже решена, не так ли? В правильном ли направлении мы движемся?» И если на все ответ отрицательный, вы меняете план.

Принцип «Всё дерьмо, и хуже быть не может» — дает преимущество, почти как у висельника.

Ты консультант, а боль и страх заказчика становятся твоими союзниками. Чтобы преодолеть их сопротивление, мы просто говорили: «Если вас устраивает нынешнее положение дел — пожалуйста. Провалите сроки — ну и пусть. Продолжайте работать, как работали раньше». И слышали в ответ: «Так не пойдет».

Бэклог и приоритеты

Бэклог — Это список требований к функциональности продукта. Список должен быть упорядочен по степени важности задач, подлежащих реализации.

Основной момент, нас интересующий, — принцип расстановки приоритетов. Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

  1. Имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
  2. Важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
  3. Принесут максимальный доход;
  4. Проще всего осуществить.

Владелец продукта

Владелец продукта должен должен быть абсолютно компетентен во всем:

  1. Что делается в процессе разработки, и уметь оценивать возможности команды — то есть с чем она справляется, а с чем не очень.
  2. Довольно хорошо разбираться в сути продукта и понимать, как довести разработку проекта.
  3. Должен великолепно знать рынок, чтобы уметь анализировать его состояние: какая продукция имеет значение сегодня и как может измениться ситуация завтра.
  4. Должен быть наделен полномочиями для принятия решений.

Дирекции компании не следует вмешиваться в действия владельца продукта (как она не вмешивается в действия и решения группы). Напротив, руководителям, отвечающим за проект, полагается оказывать ему всяческое содействие, когда он трудится над концепцией продукта и когда в процессе разработки выполняет свои обязанности, помогая команде добиваться нужной цели.

Помощь со стороны управленческого аппарата — весьма ценный фактор, поскольку владелец продукта испытывает давление со стороны многочисленных заинтересованных групп, как внутренних, так и внешних. Перед лицом такого мощного натиска он не мог бы сдерживать удар без административной поддержки. Надо добавить, что владелец продукта несет ответственность за результат, отбирает и формулирует для команды все требования на текущий спринт, при этом он не вправе давать задания отдельным участникам.

Про счастье

Счастье — это независимость, мастерство и целеустремленность. Каждый человек хочет управлять своей судьбой, совершенствоваться в том, что делает, и служить большой цели.

Быть выдающимся можно лишь в том случае, если ощущаешь себя счастливым. Как только человек становится радостным, он сразу делает первый шаг к успеху.

Каждое проанализированное нами исследование показывает одно и то же: именно состояние счастья определяет, что блестящие перспективы людей реализуются в их жизни; состояние счастья приводит их к превосходным результатам; состояние счастья является индикатором их процветания

Люди счастливы не потому, что успешны. Они преуспевают, потому что счастливы. Счастье — это прогностический критерий, или, на языке программистов, «предсказывающая метрика». Человек мало-мальски начинает радоваться жизни — и уже добивается лучших результатов

Один из способов поддерживать счастливое состояние своих людей — давать им возможность учиться и расти профессионально

И еще

Несколько любопытных фактов, которые не относятся к Scrum, но сами по себе как факты показались мне интересными.

Потребности разных персонажей, как правило, совсем разные. Предположим, вы произносите: «Мне нужна машина, чтобы ездить на работу». А теперь начните предложение так: «Как жителю пригорода, постоянно ездящему в центр на работу…» Или ровно наоборот: «Как фермеру Южной Дакоты с ее плохими дорогами…» В результате вы получите два совершенно разных представления об идеальном автомобиле.

«Информационный каскад» возникает, когда для человека удобнее всего, понаблюдав за действиями своих предшественников, повторить их поведение вне зависимости от имеющейся у него информации.

Военных офицеров попросили оценить своих солдат по различным качествам: физическим, интеллектуальным, лидерским, личностным. В результате наблюдалось довольно сильная взаимосвязь, как один набор качеств влияет на оценку других качеств.

Error in Psychological Ratings («Постоянная ошибка в психологических оценках»)

Если чья-то физическая подготовка получала высокую оценку, то так же высоко оценивались и лидерские качества этого человека. И интеллект. И характер. Результаты исследования Торндайка подтвердились данными последующих экспериментов, которые он проводил на протяжении многих лет. Например, если кто-то хорош собой, то все охотно признают за этим человеком и ум, и порядочность.

4 июня 2017, 18:04

О плагинах в скетче

Когда нибудь все дизайнеры сталкиваются с ситуацией в которой чувствуют себя «двигателем пикселей». Это хорошо — потому что не все потеряно и работу можно оптимизировать, сократив издержки, ресурсы и свежую голову.

 
Эта статья про делегирование обязанностей не человеку, а плагинам. Поэтому если вы все еще до сих пор сравниваете голый Sketch с Figma — пора включить плагины и перестать ломать голову.

Смысл?

Смысл в том, что играет человеческая лень. В плохом и хорошем смыслах:
Грамотная настройка скетча и подбор плагинов позволят заниматься более важными задачами не отвлекаясь на ненужную рутину. Плохо, что не все этим пользуются, ибо разбираться лень. Так и рождаются статьи, мягко говоря с некорректными сравнениями, без малейшей попытки на объективность.

Список плагинов

Эти плагины скорее всего пригодятся большинству специалистов. К описанию каждого плагина приложены ссылки с более подробными описаниями и возможностью их скачать, поэтому я не заостряю внимание на подробном описании.
 

  1. Compo
  2. Auto layout
  3. Sort Me
  4. Runner
  5. Symbol Organizer
  6. Rename Instances
  7. Toggle Craft
  8. PDF Export
  9. Sketch Guides
     

Compo

Начать нужно именно с него. Compo предназначался для кнопок и простых форм, где необходимо было тянуть бэкграунд под измененный текст, но в итоге выполняет фундаментальную роль в продуктовых и долгоиграющих проектах.

Если использовать банально, то плагин позволяет настраивать расположение нескольких объектов относительно слоя с именем BG. Идеально подходит для кнопок чтобы изменить текст и подложка сама выставила все отступы от текста.

Лайфхак 1: особая фишка в том, что плагину не важно — группа это или отдельный слой, главное, чтобы в имени фигурировало или BG или параметры отступов со всех сторон. Таким образом можно создавать сложную матрешку и добиться еще большей автоматизации при правильном построении. Если имя дано группе, то плагин необходимо применять к слою с именем BG, иначе он может создать новую шаблонную подложку.

Лайфхак 2 До или после текста «BG» / «8:8:8:8» можно писать любой текст, он не помешает сработать плагину, а вам позволит структурировать человеческим языком группы слоев.

Благодаря этим двум нюансам работать с плагином по атомарному принципу стало еще приятнее.

BG — группа из двух слоев, где один слой выполняет функцию падающей тени. И тем не менее все работает. Вау? Не то слово!
 

Auto layout

Умеет множество вещей и экономит еще больше времени.
Благодаря этому плагину мы и увидели впервые функцию ресайзинга и создания адаптивного дизайна для разных разрешений экранов в один клик.

Помимо этого плагин обладает большим набором дополнительных функций, а нас интересует создание стека из группы. Именно эта фича в связке с Compo вызывает дикий восторг.

Например:
Из группы объектов делаем стэк, который будет соблюдать выставленное вертикальное расстояние в 15рх и выравнивание во центру. Плагин производит автокорректировки после каждых изменений стека и мне не приходится выравнивать блоки после добавления / удаления объектов в стеке.

Для любителей статистики: показатели такие:
Добавить блок, изменить текст, выровнять все отступы…
21.5 сек. — Полностью руками
16.3 сек. — Autolayout, а плашку руками
7.9 сек. — Compo + Autolayout
Вы все еще сравниваете Figma со Sketch? Да не, бред какой-то.
 

Sort Me

Плагин позволяет сортировать в порядке Z → A / A → Z слои, группы или даже артборды.
На сортировку 43 артбордов мне потребовалось 2 мин. 40 сек., а плагин справился за 20 сек.
 

Runner

Это спотлайт в мире скетча. Позволяет выполнить действия, вставить объекты, перейти к нужному артборду или даже установить и обновить плагины.

Symbol Organizer

Помогает организовать из хаоса символов удобный набор для работы.
Ценность плагина возрастает с увеличением количества символов в проекте.

Rename Instances

При смене символов (например разные состояния одного и того же объекта) в палитре слоев остаются прежние имена. Плагин исправляет этот нюанс и позволяет искать слои по именам.

Toggle Craft

У крафта много применений, в том числе благодаря библиотеке, скриптам и режиму настройки кликабельного прототипа. Но минимум, ради которого его стоит поставить, это заливка макетов в InVision в один клик.

Плагин загружает исходник в векторном формате, позволяя просматривать макет в режиме Inspect Mode и смотреть отступы, стили и настройки колонок, по аналогии Zeplin.
 

PDF Export

Скетч умеет экспортировать артборды в PDF, но не умеет делать этого выборочно и устраивает свалку из нескольких листов со всеми артбордами. Плагин же позволяет не только экспортировать отдельные артборды или листы, но работать с префиксами. Таким образом у вас появляется возможность гибкой настройки экспорта артбордов, обходясь без их дублирования в отдельный документ для сохранения PDF с нужными элементами.
 

Sketch Guides

Выставить несколько направляющих относительно одного объекта стало значительно проще. Панель вызывается хоткеем ctrl+shift+v и применяется в исключительных случаях, но никак не мешает основной работе.

Важно

Иногда плагины вызывают конфликты, поэтому ставить бездумно все подряд — не рекомендуется.

Еще более важно: список плагинов у всех так или иначе свой, и даже одни и те же плагины люди чаще всего используют по разному.
Я не упомянул многие другие плагины, просто потому что они оказались для меня менее полезными (а может просто и не знал о них). Поэтому будет здорово, если в комментариях вы поделитесь списком не упомянутых плагинов и расскажите о их использовании.

«Сначала мобильные» — это сборник наблюдений, статистики и рекомендаций описывающий в общих чертах отличие дизайна мобильных приложений и сайтов.

Люк Вроблевски уделил много внимания описывая технологии и возможности времени когда писалась книга и провел сравнения между популярными сайтами раскрывая положительные изменения в различных решениях мобильных версий.

Общая идеология книги состоит в том, чтобы разработать сначала мобильную версию, а лишь затем делать десктоп. Объясняется это тем, что концентрация на самых необходимых элементах — более полезна — позволяет не ломать голову о том что убрать из имеющегося контента и элементов при разработке не наоборот.

В книге преобладают практические примеры, которые можно и нужно перенимать даже сейчас, но как бы смешно это не звучало, читается она нудно и с усилием.
 
Ниже собрана выжимка по разделам в виде скорректированных цитат, так чтобы они остались информативными и были значительно короче чем оригинал.

Рост

  1. Мобильными версиями могут пользоваться лишь 7% общей аудитории, но это составит 35% всех поисковых запросов.
  2. Для доступа к «железу», работе в фоновом режиме, продаж на апп-сторах без нативного формата вам, скорее всего, не обойтись.
  3. Для каждой платформы необходимы отдельные технологии. Мало кто способен одновременно вести разработку с использованием всех технологий. Но это не важно, потому что поддержка каждой платформы приведет к непомерным расходам.

Ограничения

  1. 84% опрошенных пользуются мобильными устройствами дома, и выходит, что типичный пользователь мобильного приложения — это не торопящийся бизнесмен, а человек, который находится у себя дома.
  2. Ограниченное пространство дисциплинирует разработчиков. Для сложных интерфейсов или контента сомнительной ценности нет места. Приходится оставлять самое важное. Для этого нужно хорошо знать и своих клиентов, и суть бизнеса.
  3. Главная ценность любого веб-сервиса остается неизменной и не зависит от форматов и устройств. Клиенты ожидают от мобильной версии практически того же, что и от версии для большого экрана.
  4. Образ вашего пользователя — «один глаз и один палец», поэтому дизайн для мобильных устройств должен быть максимально простым и эффективным.
  5. Мобильные устройства всегда находятся рядом, необходимо учитывать такие факторы, как место и время. По сути, вы создаете дизайн, пригодный всегда и везде.
  6. Чаще всего обращаются именно к тем устройствам, которые лучше подходят для решения конкретных задач.

Потенциальные возможности

  1. Instapaper на iPhone позволяет использовать акселерометр, чтобы пролистывать текст.
  2. Sketch a Search от Yahoo! позволяет найти ближайшее заведение на карте внутри нарисованной линии или круга на карте.

Сценарии взаимодействия

Использование мобильных устройств обычно предполагает один из следующих видов взаимодействия: 

  1. Поиск (срочно, местный масштаб): нужен ответ прямо сейчас (часто связанный с моим местоположением);
  2. Изучение/развлечение (скука): у меня есть немного свободного времени, я хочу отвлечься; 
  3. Проверка/статус (повторяющееся занятие / микрозадачи): то, что для меня важно, постоянно изменяется или обновляется, и я хочу быть в курсе;
  4. Редактирование/создание (срочные изменения / микрозадачи): мне необходимо безотлагательно что-то сделать.

Организация

  1. При разработке дизайна мобильного сайта пусть кнопка «Назад» останется уделом нативных приложений. Если вы хотите помочь пользователю вернуться на предыдущий уровень, дайте этому навигационному элементу другое название.
  2. Мобильные сайты должны работать на любых устройствах, независимо от того, есть у тех физические кнопки под экраном или нет. Если для нативных приложений навигационное меню внизу экрана является неплохим решением, то для мобильных сайтов эта идея окажется не удачной с точки зрения юзабилити. Фиксированное меню лучше располагать сверху.
  3. Общее правило при разработке мобильных приложений гласит: контент всегда должен иметь приоритет над навигацией.
  4. Рассчитывайте на то что пользователя всегда что-то будет отвлекать. Поэтому мобильный дизайн должен быть ясным, не содержать лишних деталей и давать пользователям возможность быстро достигать нужных целей — желательно, обходясь минимумом навигационных опций.

Действия

  1. Для этого, прежде чем приступать к проектированию тач-интерфейса, необходимо:
    1. Определить размер и расположение тач-зон;
    2. Изучить тач-жесты и понять, с какой целью они используются;
    3. Продумать как заменить операции, выполняемые ранее наведением курсора;
    4. Не забыть о средствах «непрямой манипуляции».
  2. Пальцы разных размеров. Они регулярно соскальзывают, не попадая в нужный участок экрана. Чем важнее выполняемая задача, тем крупнее должна быть зона касания.
  3. Результаты исследований показывают, что почти в половине случаев нажатие на рекламные баннеры в мобильном браузере происходит случайно.
  4. Основной набор жестов одинаков для всех платформ:
    1. Нажатие (tap);
    2. Двойное нажатие (double tap);
    3. Перемещение (drag);
    4. Пролистывание (swipe);
    5. Уменьшение масштаба (pinch);
    6. Увеличение масштаба (spread);
    7. Продолжительное нажатие (press and tap);
    8. Продолжительное нажатие с перемещением (press and drag);
    9. Несколько разновидностей поворотов 
  5. Старайтесь сделать так, чтобы предусмотренные в интерфейсе жесты были как можно более естественными: пользователям будет легче к ним привыкнуть.
  6. Добавив в таблицу стилей описание состояний: hover и focus для всех ссылок, кнопок и меню вашего мобильного сайта, вы облегчите его использование на устройствах, оборудованных средствами непрямой манипуляции.

О вводе

  1. Используйте оптимизированные для мобильных устройств теги label — это поможет предельно ясно формулировать вопросы; 
    1. Для упрощения ввода данных, применяйте различные типы ввода, атрибуты и маски;
    2. Выбирайте правильный дизайн для последовательных, нелинейных и контекстных форм;
    3. Минимизируйте любым способом количество полей для ввода данных. 
  2. Если рассматривать элемент label внутри поля ввода формы: 
    1. Никогда не должен становиться частью ответа. Например слово «найти» неожиданно становилось частью вашего поискового запроса.
    2. Не должен быть похожим на текст, который вводится в поле. Иначе может показаться что программа уже ввела ответ за него.
    3. Как только пользователь начинает вводить текст в поле, label обычно исчезает и больше не появляется. Таким образом, заполнив форму, он не может проверить, на какой именно вопрос отвечал.
  3. Общее правило работы с масками ввода гласит: изначально видимые маски ввода проще и удобнее, чем скрытые или появляющиеся постепенно. Огласите весь список, пожалуйста!
  4. Выравнивание элемента label по верхнему краю позволяет не только оптимизировать пространство экрана (даже когда они достаточно длинные), но и сохранить их видимыми при открытии виртуальной клавиатуры, занимающей половину имеющегося пространства.
  5. В рамках стандарта HTML5 новые типы полей облегчают ввод данных определенного формата.
    1. При заполнении поля url открывается виртуальная буквенно-цифровая клавиатура с кнопками «.», «/» и «.com».
    2. При указании типа поля e-mail возникает виртуальная клавиатура с символами «.» и «@».
    3. При указании типа поля number появляется цифровая клавиатура. 
  6. Спецификацию HTML5 можно использовать без опасений — браузеры, не поддерживающие новые типы полей, обнаружив неизвестный им тип поля, интерпретируют его как стандартный текст.
  7. Добавление к полям маскок, задающие параметры ввода и ограничивающие объем вводимых данных позволяет упростить заполнение полей.

Верстка

  1. Основное правило разработки мобильных интерфейсов — чем проще, тем лучше
Ctrl + ↓ Ранее