Ctrl + ↑ Позднее

Самым важным является то, что эта книга написана русским менеджером Максимом Батыревым. Отсюда не возникает помысла сомневаться в том, насколько все написанное Максимом работает.

Фактически это сборник многолетнего опыта, который автор тщательно разобрал по полочкам, поэтому чтение не будет скучным, но и обязательно окажется полезным.

Руководитель всегда идет путем воина, и мастер не тот, кто достиг вершин, а тот, кто всегда в пути
Максим Батырев


3. Отказывайтесь от неверных стратегий

Отступление от намеченных стратегий не слабая позиция, а проявление силы, которая необходима для изменения русла своей жизни. Нужно уметь сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать новое и иногда шагать назад

Ищите сильных, слабые прилипнут сами

7. Не делайте работу за подчиненных

Главная рекомендация молодым руководителям, такова: вы должны находить «золотую середину», умея отказываться от своего предыдущего опыта — даже если там преуспели. В то же время не растеряйте его, потому что он может пригодиться в любую минуту.

8. Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации.

10. И даже в кабаке вы — менеджер!

Никаких разговоров типа: «Это до шести я ваш начальник, а теперь я собутыльник и друг» — быть не может. Вы — командир. И репутацию, которую вы завоевывали годами, можно испортить за один вечер.

12. Называйте вещи своими именами

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил. Часто для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Лучше до этого изначально не доводить.

13. Делайте то, что проповедуете

Разговоры о двойных стандартах начинаются с того, что руководитель сам не соблюдает правила, выполнения которых требует от своих сотрудников. И это не просто некрасиво, а по-настоящему разрушительно.

14. Стая копирует вожака

Поведение руководителя как мода, но это не мода, как культ, но это не культ. Что-то типа религии, которую исповедуют просто потому, что «когда мы здесь росли, все вокруг верили в это. Вот и я верю». Здесь так принято, здесь так было всегда. Я повторяю то же, что делает, что говорит и даже что думает мой босс.

15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано

Теория о «Разбитых окнах» — это детище криминалистов Уилсона и Келлинга. Они утверждали, что преступность — это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, призывающее к более серьезным преступлениям.

28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем нет

Если задача не выполняется раз от разу, то подчиненному нужно создать такие условия, при которых выполнить эту задачу ему будет легче, чем не выполнить. Тогда сотрудник, выбирая между двух зол, выберет, как полагается, меньшее, после чего вероятность выполнения задачи возрастет в разы

29. Выращивайте людей — это ваша главная цель

Если вы сильный, вы выращиваете людей, показываете отличные результаты своей работы, то ваших лучших сотрудников действительно могут воспринимать как замену вам. И вас действительно могут заменить эти сотрудники. Именно в этом и есть смысл менеджерской работы. Именно это позволит и вам расти дальше. Более того — выращенная замена есть единственное условие, при котором вы сами растете.

Помните: приходят работать в компанию, а увольняются от менеджера


Люди, которые работают с вами, — это ваш основной капитал. В бизнесе нельзя работать, все время накапливая что-то или кого-то около себя. В бизнесе ценятся инвестиции и движение активов.

32. Справедливости не существует

Справедливость всегда направлена в прошлое, то есть тебе приходится вникать в ситуации, которые уже прошли, чтобы обделенному когда-то, где-то и в чем-то человеку досталось его что-то, чего он давно заслужил. Справедливость — не абсолютная величина. Не бывает меньшей или большей справедливости, нельзя найти эталонную справедливость и ориентироваться на нее. У каждого справедливость своя, и у каждого она справедливей, чем у другого.

Борцы за справедливость все делают не ради какой-то мифической справедливости, а исключительно ради собственной корыстной выгоды. Борьба за справедливость — это один из способов удовлетворить собственное эго или прогнуть систему под свои личные интересы.

34. Каждый отвечает за себя

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ДЕЙСТВИЯ. Причем действия проактивные. Это не реакция на то, что уже случилось, не посыпание головы пеплом и не виноватый вид с опущенной головой.

35. Коучинг в бизнесе — зло

Коутчинг это модный способ управления для менеджеров, которые боялись ответственности, ведь такие вопросы — это классическое перекладывание ответственности на сотрудника, боязнь дать оценку поступкам подчиненного и принять на себя ответственность за его дальнейшие действия.

Коучинг не может защищать интересы вашего бизнеса. Никогда. Это противоестественно для самой технологии коучинга, так как она подразумевает защиту интересов своего клиента

37. Верьте людям цели

Люди мечты очень редко связывают свою текущую деятельность со своими же мечтами. В отличие от людей цели, которые точно знают: все сегодняшние действия продвигают их, пусть хоть и на миллиметр, но вперед.

Людей цели почти не нужно контролировать, мотивировать и так далее. Если у вас такие люди в подчинении есть, считайте, что вам очень повезло: люди цели работали бы хорошо и без вас, работают хорошо с вами и в дальнейшем будут работать хорошо все равно с кем.

Правило переговоров — любая неоднозначность всегда трактуется в худшую для вас сторону

39. Любые ваши слова могут стать задачей

Любые ваши слова могут стать задачей

Побудить к чему-то — а потом не спросить о выполнении — значит создать сотруднику огромную демотивацию. И чем влиятельней твоя роль в организации, тем большей силы удар ты наносишь своим безразличием

Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. И, соответственно, человек, который «забил» и не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя и подпортил себе репутацию.

12 ноября 2017, 19:19

Книга: Интерфейс

Книга «Интерфейс — Новые направления в проектировании компьютерных систем», написанная Джефом Раскином относится к классической литературе, стоящих у истока проектирования систем.

Не смотря на то что часть материала морально устарела, в книге можно найти множество рассуждений об оценке качества интерфейса, его пользе и несовершенстве, которые актуальны и сейчас.

Качество интерфейса определяется качеством его взаимодействия между человеком и системой. Если взаимодействие не проходит легко и комфортно, то в результате этот недостаток отражается на качестве работы всей системы, не зависимо от того, насколько она хороша в других своих направлениях
Джеф Раскин


По мере погружения в главы, Джефф уделяет все больше внимания математическим моделям, которые вычисляют эффективность работы с интерфейсом. Из-за этого читать отдельные разделы становится труднее и уже не так интересно. Усугубляет это и понимание, что вероятнее всего рассуждения не актуальны, потому что современные системы и компьютеры нивелируют недостатки интерфейсов, а реакция на действия пользователя происходит мгновенно.

Традиционно, ниже публикую ряд заинтересовавших меня цитат. Две трети цитат были перефразированы, потому что Джефф не умеет писать кратко, но я постарался сохранить информационную ценность текста.

1. Предпосылки

При разработке интерфейсов следует сперва учесть общие факторы, а потом уже рассматривать индивидуальные различия

Последовательность разработки интерфейса должна быть цикличной:
Определить задачу → Спроектировать → Реализовать
Для лучшего результата всегда необходимо стремиться к максимальной гибкости.

Определение задачи будет постоянно меняться в ходе разработки и это нормально.

Время пользователя бесценно, а труд священен. Если перефразировать Первый закон робототехники Азимова: «Робот не может причинить вред человеку или своим бездействием допустить, чтобы человеку был причинен вред»

Первый закон звучит так: «Компьютер не может причинить вред данным пользователя или своим бездействием допустить, чтобы данным был причинен вред»


А второй закон: «Компьютер не должен тратить впустую ваше время или вынуждать вас выполнять действия сверх необходимых»


Интерфейсом лучше заниматься на ранних стадиях разработки. Иначе рекомендации специалистов могут потребовать переделки всей выполненной работы, что является неэффективным и неприемлемым — исчерпанный бюджет, горящие сроки и перспектива отказа от большей части или даже всего дизайна и готового кода никогда не вызовут энтузиазма у менеджера проекта.

Простые задачи должны оставаться простыми независимо от уровня сложности всей системы.

Сравните, например, насколько труднее установить время на электронных наручных часах с четырьмя кнопками, чем выполнить то же самое действие на механической модели часов.

2. Когнетика и локус внимания

Совокупность сведений о свойствах и возможностях человеческого скелета и органов чувств составляет науку эргономику. В ней учитывается статистическая волатильность параметров человеческого тела. Проектируя автомобильное кресло, подходящее для 95% населения, мы делаем их неудобными для оставшихся 5%.


Основные трудности, связанные с использованием компьютеров и подобных устройств, возникают из-за низкого качества интерфейса, а не из-за сложности задачи / недостатка старания / умственных способностей пользователей

Большинство восприятий утрачиваются после затухания, поэтому пользователь может забыть прочитанное или увиденное ранее сообщение в периоде пяти секунд. Важные сообщения должны присутствовать пока они актуальны. Информация, ставшая локусом внимания, перемещается в кратковременную память и хранится в течение 10 секунд.

Любая привычка означает отказ от внимания к деталям

Поэтому интерфейсы должны развивать у пользователей такие привычки, которые позволяют упростить ход работы.

Зачастую невозможно изменить привычку волевым действием. Как бы часто или настойчиво вы не говорили себе не делать то или иное привычное действие, вы не всегда можете остановить себя.

На языке когнитивной психологии любая задача, которую вы научились выполнять без участия сознания, становится автоматичной. Автоматизм позволяет выполнять сразу несколько действий одновременно. Все одновременно выполняемые задачи, за исключением не более чем одной, являются автоматичными.

При одновременном выполнении двух задач, не находящихся в локусе внимания, эффективность каждой из них снижается из-за конкуренции за область внимания. Этот феномен называется интерференцией.

Человек имитирует одновременное выполнение нескольких задач, через последовательное переключение внимания

Большинство ситуаций в интерфейсе могут быть спланированы таким образом, что сообщения об ошибках становятся ненужными.

Если выдается сообщение, которое не требует ответа от пользователя, оно может быть устранено

3. Режимы, монотонность и мифы

Интерфейсы допускают несколько интерпретаций одного жеста. Например, в одном случае нажатие на «Return» можно вставить текст в символ возврата каретки, а в другом привести в исполнение написанной строки в качестве команды.
Режимы — это реакции интерфейса на один и тот же жест разными интерпретациями.


При этом монотонность означает не то, что с каким-то содержанием нельзя работать разными способами, а то, что для вызова одной и той же команды не должно использоваться множество жестов.

Важно понимать: Опыт не избавляет от ошибок, порождаемых режимами, т. к. у опытного пользователя уже имеются устойчивые привычки

Норман (1983) указывает три метода предотвращения модальных (т. е. связанных с режимами) ошибок:

1. Не использовать режимы.
2. Обеспечить четкое различие между режимами.
3. Не использовать одинаковые команды в разных режимах, чтобы исключить ошибки связанные с неверным режимом

Однако, чаще всего подобные ошибки решают отображением пользователю текущим состоянием системы.

Важно, чтобы в названиях действий употребляясь прилагательные, описывающие состояние объекта, а не глаголы, описывающие действие этим объектом — иначе не ясно, произошло ли действие или только должно произойти.

Используйте переключатели вместо выключателей. На выключатели стоит полагаться только в том случае, когда можно видеть значение контролируемого состояния и оно находится в локусе внимания пользователя или в кратковременной памяти.

Если интерфейс вынуждает вас запоминать существование того или иного его элемента, это означает, что этот элемент является невидимым.


Возможность настроить интерфейс индивидуально для себя может нести вред — пользователю системы с личными настройками намного труднее помочь по телефону или по электронной почте.

Меньшее число кнопок и более простой вид лицевой панели не всегда являются лучшим решением. Это справедливо не только для графических интерфейсов, но и для инструментов и приборов

4. Квантификация

Одним из лучших подходов к количественному анализу моделей интерфейсов является классическая модель GOMS — «правила для целей, объектов, методов и выделения» (the model of goals, objects, methods, and selection rules), которая впервые привлекла к себе внимание в 80-х годах (Card, Moran and Newell, 1983).

Моделирование GOMS позволяет предсказать, сколько времени потребуется опытному пользователю на выполнение конкретной операции при использовании данной модели интерфейса



Закон Фитса (Fitts’ Law) позволяет определить количественно тот факт, что чем дальше находится объект от текущей позиции курсора или чем меньше размеры этого объекта, тем больше времени потребуется пользователю для перемещения к нему курсора

Закон Хика (Hick’s Law) позволяет количественно определить наблюдение, заключающееся в том, что чем больше количество вариантов заданного типа вы предоставляете, тем больше времени требуется на выбор.

5. Унификация

Разработка интерфейсов должна быть основана на идее, что любые объекты, которые выглядят одинаково, одинаковы. Этот принцип упрощает интерфейс и с точки зрения пользователя, и разработчика.


Синтаксис, который мы выбираем для написания команд, не должен исключать пробелы или символы новой строки.

Человекоориентированный интерфейс должен быть доступным для начинающего пользователя и эффективными для опытного. Переход от одного к другому не должен требовать переучивания — одна ментальная модель, которая подходит для обоих классов пользователей.

Машина должна подстраиваться под людей

Иначе возникает непонимание между пользователем и интерфейсом

Облегченные версии программного обеспечения («lite» версии) зачастую не имеют успеха на рынке, поскольку пользователь никогда не знает, какие именно возможности полного пакета могут ему понадобиться и вынужден приобретать весь пакет.

Чем меньше объект (т. е. чем меньше его визуальный вес), тем больший контраст должен использоваться для его указания — однако это вопрос эргономический

6. Навигация и другие аспекты

Самый хвалебный термин, используемый в отношении интерфейсов, — «интуитивный». Его путают со «знакомый».


Клиент хочет получить нечто, что должно значительно превосходить то, что предлагается конкурентом.

То что должно быть превосходящим, значит должно быть другим — чем значительнее улучшение, тем сильнее разница

Поэтому результат не может быть интуитивным . Клиент хочет получить интерфейс, который бы не сильно отличался от существующей практики разработки интерфейсов (что почти неизбежно означает Microsoft Windows) и, в то же время, каким-то образом стал бы значительным усовершенствованием. Это может быть достигнуто только в редких случаях, когда исходный интерфейс имеет какой-то существенный недостаток, который можно исправить простыми средствами.

Пиктограммы зачастую сами требуют для себя объяснений. Их использование вместо слов подходит для того, чтобы скрыть или зашифровать какую-то информацию от посторонних глаз.

Проблему пиктограмм можно рассматривать как проблему ограниченной видимости.

Слова могут быть полностью поняты, по крайней мере, в одном языке. Что же касается пиктограмм, то они могут быть с равной возможностью как поняты, так и нет, причем недостаточное понимание может быть получено сразу в целых языковых семействах.

Пиктограмма занимает меньше экранного пространства, чем надпись, но какой ценой? Чем меньше экранная кнопка, тем больше времени требуется на то, чтобы ею воспользоваться, и тем труднее обнаружить её на экране.
Не маловажно и то, что время, требуемое на их создание значительно больше чем у надписи.

На написание данной инструкции меня побудила работа во множестве различных команд за последний год. Обилие разношерстных составов и задач создали необходимость к единому структурированию данных, иначе бы я больше бы путался, чем работал.

В ходе работ над совместными проектами были найдены, отрепетированы и составлены правила описанные ниже. Благодаря им отпали частично или полностью проблемы с синхронизацией. Искренне надеюсь, что эти правила помогут и вам.

Все правила легко применимы к исходникам с поддержкой артбордов и не требуют особых усилий к запоминанию, потому что являются логичными.

Не смотря на то, что описанные подходы уже используются и проверены временем, заметка будет обновляться по мере нахождения более эффективных приемов работы.

1. В проекте нужен «Мастер»

Задача Мастера в том, чтобы заниматься слиянием исходников (синхронизацией). Хотелось назвать его библиотекарем, но в продуктовых командах — библиотекарь это отдельный исполнитель, занимающийся исключительно библиотекой и гайдлайнами.

Слиянием может заниматься каждый участник команды, но Мастер нужен именно для того чтобы избежать путаницы, сократить трату времени на вникание в работу и обрести дзен.

2. Версии файлов заменяем датами

Новый день работы начинается с дубликата папки с самыми актуальными исходниками. Таким образом вы сможете откатиться обратно или восстановить хронологию действий, если этого потребует проект в любой удобный для вас момент.

В названиях папок присутствует название проекта, для того чтобы можно было копировать папку куда угодно без дополнительных корректировок и настроек к экспорту. Это исключает путаницу с другими подобными папками.

Формат имени папки строится на привычном дедуктивном методе:
«Project-name-yyyy-mm-dd». Где имя может содержать дополнительную информацию, например «АЕ Анимация иконок меню». Это нужно для более быстрого поиска работ.

Комментарии стоят не везде, а во благо приоритетности и быстрого поиска.

Папка нужна для того чтобы в ней хранить временные файлы и избавиться от бардака в общей папке проекта. Иногда требуется делать экспорт картинок, PDF или дополнительные работы: например, если делаем анимацию в АЕ, то большое число файлов неизбежно.

Изредка, случается, что необходимо иметь две разных версии в один день. Тогда рекомендуется дописывать версии и пояснять их при необходимости:
Project-name-yyy-mm-dd ver-1
Project-name-yyy-mm-dd ver-2

Поскольку мы полностью в курсе только тех изменений, которые произвели сами, необходимо следовать следующему правилу

3. Чужие исходники не трогать

Совместная работа над проектами подразумевает наличие исходников-дубликатов. Если вам необходимо взять исходник другого участника команды — берите его дубликат, а оригинал не трогайте.
Для удобства работы рекомендуется исходники делить именами, например:
Project-name-yyy-mm-dd User 1
Project-name-yyy-mm-dd User 2

Открывая оригинал — вы рискуете по неосторожности испортить чужой исходник не заметив этого. Зачем потом тратить время на поиски и исправления подобных курьезов?

Если один из дизайнеров привлекается к проекту периодично, то для удобства поиска его исходников рекомендуется хранить все его исходники в отдельной ветке.
Тогда папка проекта содержит в себе сначала каталог участников, а затем личный архив исходников по датам.

В этом скриншоте видно, что в проекте уже теперь две папки — появилась Sedisheva

4. Архив без мусора

В актуальной папке дня рекомендуется держать только те файлы, которые претерпели изменения. Это позволит при необходимости быстро совершить откат, а не перебирать кучу дубликатов в поисках прошлой версии.

Дубликаты, которые нужны только для открытия и копирования отдельных данных лучше переименовывать для отличия.

5. Читаемость исходника

То, насколько легко вы или любой другой участник команды сможет сориентироваться в исходнике зависит от ряда важных моментов:

  1. Как выставлены имена артбордов и групп
  2. Есть ли порядок в рабочей области
  3. Как построена работа с листами
  4. Где хранятся утвержденные и не утвержденные макеты.

Про имена

Давайте нумерацию артбордам. Наличие порядковой нумерации сокращает издержки при поиске нужных экранов и синхронизации их со сторонними сервисами (например InVision). Работа с сервисами по прежнему связана с рисками неверной или частичной загрузки контента, которую проще отследить по легким отличительным чертам в именах.

Для отображения разных состояний одних и тех же экранов в нумерации дописывается алфавит.
01. Название экрана — Деятельность на нем
01а. Состояние А
01б. Состояние Б
02. Название экрана — Деятельность на нем

Я так же пользуюсь нумерацией для проработки разных флоу. Получается двойная нумерация, но ничего страшного в этом нет.

1-01. Флоу 1
2-01. Флоу 2
3-01. Флоу 3

Порядок в рабочей области

Хорошим тоном считается нормальная сетка из артбордов. Помимо того, что она радует глаз, так же легко «читается», а главное создает четкую структуру в хаосе драфта из кучи версий.

Когда создание отдельных страниц становится нецелесообразным, а разделение групп крайне необходимо, приходится поступать вот так.

Для отображения нескольких флоу на одном листе я пользуюсь визуальным разделением.

Работа с листами

Разделение проекта на страницы — значительно упрощает работу. Например, использование отдельной страницы для GUI поможет сократить временные издержки на перемещение от экрана с которым работаете до GUI с которого необходимо взять нужный объект.

Каким образом будет разрастаться структура проекта — необходимо решать индивидуально. Иногда удобнее держать все в одной странице, потому что экраны между собой мало отличаются.

Утвержденные и не очень макеты

Макеты, которые еще не прошли этап утверждения и находятся в редактуре должны быть отличимы. Они или располагаются отдаленно и разделяются визуально, как это было на скриншоте выше с разными флоу, или же хранятся на другой странице. Важен лишь факт разделения.

Я стараюсь располагать весь драфт на отдельной странице и копировать оттуда последние версии макетов в проектные страницы. Чтение версий драфта чаще всего происходит слева направо, сверху вниз, а для групп экранов просто сверху вниз, т.е самые свежие макеты расположены всегда правее и ниже всех остальных.

26 июня 2017, 0:04

Библиотека

Список книг, которые я прочитал и смог бы порекомендовать кому либо для саморазвития. В основном это психология, дизайн, управление, интерфейсы. Немного менеджмент, социология, политика и деньги.

В списках только законспектированные книги, потому что по ним составляются блоки цитат, к которым можно было бы вернуться не перечитывая книгу. К сожалению, конспектировать книги я стал достаточно поздно.

Книги:

  1. Дизайн — это работа Майк Монтейро
  2. Сначала мобильные Люк Вроблевски
  3. Scrum — Революционный метод управления проектами Джефф Сазерленд
  4. Интерфейс Джеф Раскин
  5. 45 татуировок менеджера Максим Батырев
  6. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно, где угодно Ларри Кинг
  7. Красная таблетка. Посмотри правде в глаза! Андрей Курпатов
25 июня 2017, 23:20

Книга: Scrum

Книга оставляет двойные впечатления: Она содержит много воды в виде развлекательных примеров по применению методологии в ФБР, армии, лётных учениях, ремонте дома и даже школьном образовании, но при этом легко читается и содержит крупицы знаний ради которых хочется продолжать чтение.

Приятно, что автор книги делает краткую выжимку в конце каждой главы, фокусируя внимание на самом важном.

Чем примечателен Scrum?

Гибкая методология провозглашает следующие ценности:

  1. Люди важнее процессов;
  2. Фактическая работа важнее документации, фиксирующей что и как продукт должен делать;
  3. Сотрудничество с заказчиком важнее условий договора с ним;
  4. Реакция на изменения важнее следования первоначальному плану.

Чтобы предугадать срок завершения работ, команда смотрит выполненный объем за каждый спринт и сравнивает результаты с оставшимся количеством единиц работы. Единицы измерения используются приблизительные, например, 1, 4, 8, 16 часов или ряд Фибоначчи. В первую очередь это связано с тем, что человеку сложно оценивать время и он регулярно ошибается.

Scrum опирается на философию Деминга
— Точно измерять объем всего, что делается;
— Контролировать, насколько хорошо все делается;
— Постоянно стремиться к непрерывному улучшению.

PDCA: Plan/Do/Check/Act
Планировать / Действовать / Проверять / Корректировать

Про команды

Лучшие команды отличаются поиском совершенства и пониманием общей цели, для достижения которой они идут на неординарные варианты:

Отказавшись быть посредственностью, они осознают свой потенциал, обладают высокой самооценкой и предъявляют абсолютные требования к собственным возможностям. Так же они автономны и  являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами. Они умеют действовать самостоятельно и потому наделены правом как принимать собственные решения, так и реализовывать их.

 
Многофункциональность таких команд обоснована разнородным составом специалистов. Поэтому такие группы обладают всем необходимым, чтобы трудиться над проектом во всех его аспектах от начала до конца:

Владея информацией коллег вы начинаете мыслить совсем другими категориями. Вас начинает волновать работа касающаяся не только ваших интересов, и вы думаете, что пойдет на пользу всей группе и общему делу — причем и в первую, и во вторую, и прочую очередь.


Эффективность и количество людей в команде

Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах из семи человек, ± двое. В группе более девяти человек скорость работы падает и бездумное привлечение людей в команду может сыграть злую шутку.

Закон Брукса «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше»

 

Корректировка производительности целой команды дает больший эффект, чем продуктивность отдельных сотрудников.

 
Участники группы должны знать, что делают все остальные. Любая деталь рабочего процесса должна быть прозрачна для всей группы. Если коллектив разрастается, способность каждого его члена вступать во внятное общение с другим её членом резко падает и бесценный ресурс тратится впустую.

Влияние размера группы на продуктивность:
Число людей в группе, умножить число единицей меньше и разделить на два.
Коммуникационные каналы = n (n — 1) / 2.

Если в группе пять человек, то у вас десять каналов.

 
Мы не мультифункциональны и в состоянии запомнить за один раз лишь четыре фрагмента информации.

Попробуйте запомнить пример из двенадцати букв: fbicbsibmirs. Обычно людям удается удержать в памяти где-то не больше четырех букв — если только они не догадаются, что эту последовательность можно «разрезать» на четыре хорошо известные аббревиатуры: FBI, CBS, IBM, IRS.

Scrum master и психология поведения

Забота скрам-мастера — вести команду к непрерывному совершенствованию и постоянно искать ответ на вопрос «Как сделать лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

Его задача быть между капитаном команды и тренером: Следить за соблюдением процедур и обеспечить эффективность процесса, но не управлять и не руководить.

В конце каждого спринта, участники команды анализируют работу и своё поведение:
— Использовали ли они все свои навыки?
— Правильно ли устроены все процессы?

Спрашивают себя:
— Что мы можем изменить в своем подходе к работе?
— В чем причина возникающих помех?

Если все постараются ответить на эти два вопроса откровенно, команда сможет двигаться дальше с немыслимой скоростью.

Все люди совершают пагубную, присущую только человеку «фундаментальную ошибку атрибуции»:

Заблуждаются все, считая будто только сами умеют объективно реагировать на ситуацию, в то время как поведение остальных лишь мотивировано их персональными особенностями.

Побочный эффект в том, что при описании своих черт характера и друзей, себя изображаем более банальными, не признавая в себе ярких особенностей, которые признаем в знакомых. Анализируя других людей говорим об их внутренних свойствах, не рассматривая эти свойства в контесте внешних условий. В то время как именно взаимодействие с окружающей средой управляет нашим поведением.

Все дело скорее в системе, которая нас окружает, а не в некоем внутреннем качестве, которое по большей части в ответе за наше поведение.

Обычные люди, просто выполнявшие свою работу, не испытывая лично никакой враждебности, могут становиться соучастниками ужасающего разрушающего процесса. Более того, даже когда разрушающий эффект их деятельности становится уже очевидным, но их просят продолжать производить действия, несовместимые с основами морали, — довольно мало кто обладает ресурсом, необходимым, чтобы противостоять авторитету.

Обвинять глупо. Не ищите дурных людей, ищите вредные системы — системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу.

Вините не игрока, а игру

Работа со временем

В методологии используются три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано».
Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» столько стикеров с задачами, сколько, как им кажется, они могут выполнить за неделю. В конце каждого спринта у вас должно быть что-то сделано — что-то, что можно использовать.

Все всё знают. Информационная насыщенность ускоряет работу.
Собирайтесь все вместе ежедневно на пятнадцать минут. Смотрите, что мешает и что можно предпринять для увеличения скорости и качества, — и делайте это.

Тайити Оно, выделяя три вида потерь, использовал японские термины:

  1. Мури (потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами);
  2. Мура (потери из-за неравномерного обращения с ресурсами);
  3. Муда (любые потери, связанные с производственным процессом).

Эти идеи тесно связаны с циклом Деминга:
— Планировать («избегать мури»);
— Действовать («избегать мура»);
— Проверять («избегать муда»);
— Корректировать.(«воля, стимул и решимость воплотить все это»)

Потери это преступление

Не беритесь за все сразу

Люди стремятся быть многозадачными не потому, что это им хорошо удается. Они делают это из-за своего непредсказуемого темперамента. Они не в состоянии себя обуздать, так как у них проблемы с подавлением излишней импульсивности.

Умение жонглировать задачами кажется очень привлекательным, но на самом деле мы не способны этим заниматься эффективно. Продуктивность падает нелинейно и крайне сильно.

Исследования дают однозначную оценку разговорам за рулем: люди разговаривающие по телефону, сидя за рулем — пусть даже с гарнитурой — чаще других попадают в аварии, так как «не видят» объекты вокруг себя из-за сильной погруженности в когнитивный контекст, связанный с темой телефонной беседы.

 
В книге Тайити Оно «Производственная система Тойоты» описывается модель «бережливого производства». Идея заключалась в том, чтобы — насколько это возможно — неустанно избавляться от всех видов потерь, мешающих производственным процессам. В итоге немцы чинили только что собранную машину вдвое дольше, чем японцы производили новую.

Сделанное наполовину — не сделано никогда

На исправление ошибки, обнаруженной в день ее производства, уходил час. Спустя три недели требовалось уже двадцать четыре часа. Не важно, крупная это ошибка или нет, сложная или простая, — в любом случае, если к ней возвращались через три недели, времени требовалось в 24 раза больше.

Когда вы работаете над проектом, вы создаете вокруг некое ментальное пространство. Вы знаете все аргументы, почему что-то делается так, а не иначе. Вы держите в уме весьма сложную конструкцию. Воссоздать эту конструкцию спустя время очень тяжело. Вам понадобится вспомнить все факторы, которые вы учитывали при принятии решения. Придется воссоздать мыслительный процесс, который привел вас к этому решению. Нужно будет снова стать собой в прошлом, заглянуть в собственное сознание, которое уже изменилось. На все это нужно время.

 
Замечали, как кто-то хвалится тем, что своими героическими усилиями спас проект? За этим следуют похлопывания по плечу, одобрительные возгласы и поздравления. На самом деле такое поведение крайне ошибочно: Команда, которой для того, чтобы уложиться в сроки, регулярно требуется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы.

Напряженный труд порождает еще больше работы

Бывает политика компании, противоречащая здравому смыслу:
— Ненужная отчетность, с заполнением формуляров ради заполнения формуляров;
— Бессмысленные совещания, которые убивают время и не приносят никакой пользы.

Не должно быть ни одного движения впустую, ничего лишнего, лишь четко направленное применение человеческих возможностей. Все, что вас отвлекает от работы, считается потерями. Начните думать о своем труде в категориях дисциплины и потока — и не исключено, что вы совершите что-то удивительное.

Феномен «истощения эго»:
Когда у нас не остается энергетических резервов, мы склонны действовать опрометчиво. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается.

Планируйте реальность

Не обольщайтесь своим планом. Почти наверняка он неверен. Дорабатывайте план на протяжении всего проекта.

Только тот, кто непосредственно выполняет проект, знает, сколько он требует времени и сил. У каждой команды свои темп и ритм работы. Подгонять их под общий шаблон — верный путь в пропасть.

В конце каждого спринта вы получаете что-то ценное — это можно увидеть, потрогать и показать заказчику. Вы интересуетесь у него: «Мы создаем то, что вы хотели? По крайней мере часть проблемы уже решена, не так ли? В правильном ли направлении мы движемся?» И если на все ответ отрицательный, вы меняете план.

Принцип «Всё дерьмо, и хуже быть не может» — дает преимущество, почти как у висельника.

Ты консультант, а боль и страх заказчика становятся твоими союзниками. Чтобы преодолеть их сопротивление, мы просто говорили: «Если вас устраивает нынешнее положение дел — пожалуйста. Провалите сроки — ну и пусть. Продолжайте работать, как работали раньше». И слышали в ответ: «Так не пойдет».

Бэклог и приоритеты

Бэклог — Это список требований к функциональности продукта. Список должен быть упорядочен по степени важности задач, подлежащих реализации.

Основной момент, нас интересующий, — принцип расстановки приоритетов. Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

  1. Имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
  2. Важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
  3. Принесут максимальный доход;
  4. Проще всего осуществить.

Владелец продукта

Владелец продукта должен должен быть абсолютно компетентен во всем:

  1. Что делается в процессе разработки, и уметь оценивать возможности команды — то есть с чем она справляется, а с чем не очень.
  2. Довольно хорошо разбираться в сути продукта и понимать, как довести разработку проекта.
  3. Должен великолепно знать рынок, чтобы уметь анализировать его состояние: какая продукция имеет значение сегодня и как может измениться ситуация завтра.
  4. Должен быть наделен полномочиями для принятия решений.

Дирекции компании не следует вмешиваться в действия владельца продукта (как она не вмешивается в действия и решения группы). Напротив, руководителям, отвечающим за проект, полагается оказывать ему всяческое содействие, когда он трудится над концепцией продукта и когда в процессе разработки выполняет свои обязанности, помогая команде добиваться нужной цели.

Помощь со стороны управленческого аппарата — весьма ценный фактор, поскольку владелец продукта испытывает давление со стороны многочисленных заинтересованных групп, как внутренних, так и внешних. Перед лицом такого мощного натиска он не мог бы сдерживать удар без административной поддержки. Надо добавить, что владелец продукта несет ответственность за результат, отбирает и формулирует для команды все требования на текущий спринт, при этом он не вправе давать задания отдельным участникам.

Про счастье

Счастье — это независимость, мастерство и целеустремленность. Каждый человек хочет управлять своей судьбой, совершенствоваться в том, что делает, и служить большой цели.

Быть выдающимся можно лишь в том случае, если ощущаешь себя счастливым. Как только человек становится радостным, он сразу делает первый шаг к успеху.

Каждое проанализированное нами исследование показывает одно и то же: именно состояние счастья определяет, что блестящие перспективы людей реализуются в их жизни; состояние счастья приводит их к превосходным результатам; состояние счастья является индикатором их процветания

Люди счастливы не потому, что успешны. Они преуспевают, потому что счастливы. Счастье — это прогностический критерий, или, на языке программистов, «предсказывающая метрика». Человек мало-мальски начинает радоваться жизни — и уже добивается лучших результатов

Один из способов поддерживать счастливое состояние своих людей — давать им возможность учиться и расти профессионально

И еще

Несколько любопытных фактов, которые не относятся к Scrum, но сами по себе как факты показались мне интересными.

Потребности разных персонажей, как правило, совсем разные. Предположим, вы произносите: «Мне нужна машина, чтобы ездить на работу». А теперь начните предложение так: «Как жителю пригорода, постоянно ездящему в центр на работу…» Или ровно наоборот: «Как фермеру Южной Дакоты с ее плохими дорогами…» В результате вы получите два совершенно разных представления об идеальном автомобиле.

«Информационный каскад» возникает, когда для человека удобнее всего, понаблюдав за действиями своих предшественников, повторить их поведение вне зависимости от имеющейся у него информации.

Военных офицеров попросили оценить своих солдат по различным качествам: физическим, интеллектуальным, лидерским, личностным. В результате наблюдалось довольно сильная взаимосвязь, как один набор качеств влияет на оценку других качеств.

Error in Psychological Ratings («Постоянная ошибка в психологических оценках»)

Если чья-то физическая подготовка получала высокую оценку, то так же высоко оценивались и лидерские качества этого человека. И интеллект. И характер. Результаты исследования Торндайка подтвердились данными последующих экспериментов, которые он проводил на протяжении многих лет. Например, если кто-то хорош собой, то все охотно признают за этим человеком и ум, и порядочность.

Ctrl + ↓ Ранее